兖矿集团全面推进大部分制度改革，在3月6日改革正式开始启动，基本上改集团实现了“四到位”即机构调整到位，职能划分到位，定岗定编到位，人员安排到位。
　　
　　2013年以来，结束“十年黄金期”的煤炭行业急转直下。2013年7月份，兖矿集团新班子上任后，以“瘦身行动”减负，以“止血”减亏，经济运行质量逐月向好，2013年下半年完成经营利润12.64亿元。今年以来，兖矿集团经济运营平稳，职工情绪稳定。万事俱备，兖矿集团深化改革的步伐继续加大，“手术刀”伸向体制机制和总部机关这一“核心”。
　　
　　“在2014年全国‘两会’上，李克强总理的政府工作报告77次提到改革。”兖矿集团董事长张新文说：“兖矿集团要紧紧抓住全面深化改革的契机，向深化改革要动力，革新求变，背水一战。”
　　
　　压缩精简，破解发展难题
　　
　　兖矿集团总部通过改革构建“15+7+7”的总部组织架构，是在历经10多次调整、修改，在充分酝酿、广泛听取意见、反复研究的基础上诞生的，即董事会、党委、经营管理层有15个部室，直属机构有7个，服务机构有7个。其总部组织架构不断优化，围绕战略管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、风险管理等职能进行了机构重组。
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　　兖矿集团总经理李希勇在改革动员会解释说，实施集团总部机关机构、人事、薪酬“3项改革”将实现“3个优化”、“3个提升”、“3个减少”，即优化组织结构、优化管理流程、优化薪酬设计；提升工作效率、提升服务质量、提升执行力和落实力；机构减少40%，机关人员减少40%，处级干部减少40%。
　　
　　此次大部制改革中，兖矿集团将原有的48个部门减少为28个，精简压缩机构20个，“瘦身”近四成。其改革充分借鉴了国内同行业先进企业的经验，不是简单地削减机构数量，而是对职能相同、相近和相关部门进行有机整合。按照业务流程相近的原则，兖矿集团对机关各部门采取合署、合并、拆分、划出、撤销等方式，组建大部室，提高机关办事效率。方案还分离了职能部门的服务功能，搭建共享平台，成立服务中心，构建“小机关、大服务”格局。
　　
　　双向选择，优胜劣汰争岗位
　　
　　人事改革历来是机构改革的重点、难点和热点。此次，兖矿集团人事机构改革是一次人力资源的大优化，更是一次新旧观念的激烈碰撞。
　　
　　在改革过程中，为营造“优胜劣汰、充满活力、人尽其才、才尽其用”的良好用人环境，兖矿集团按照“人岗事相匹配、责权利相统一”的思路，结合企业实际和岗位需求，合理进行定岗、定编、定责，同时遵循大部制“部门之间工作流程尽量简化”的原则，对相似岗位进行合并，对不相似岗位进行分设。
　　
　　兖矿集团按照《关于集团公司总部机关改革期间严肃纪律的通知》要求，强化纪律观念，增强大局意识，统筹兼顾，协调推进各项工作，在半个月内完成公开报名、理论考试、现场答辩的竞聘程序；公布改革方案、竞聘办法、纪律要求，确定职能部室、直属机构、服务机构主要负责人，组织各部室副处级岗位、各部室科级及以下岗位进行竞聘。
　　
　　竞聘中，由干部职工根据个人意愿，自主报名，竞争择岗，同时赋予各部门选人用人自主权，兖矿集团根据用人单位和职工个人意愿进行合理调配；通过双向选择，落聘人员进入总部机关劳动力市场待岗培训；根据政策规定，集团机构改革后，机关人员全部实行聘任制，任期暂定3年。
　　
　　其竞聘坚持民主、公开、竞争、择优原则，在考核评价中加大了“重实绩、比贡献”的分量，在改革中切实选拔出具有真才实干的优秀人才，在广大干部职工中引起了强烈反响。
　　
　　科学优化，改革发展不松懈
　　
　　“大部制改革的意义是职能科学、结构优化、精干高效和职工满意，原则是‘事事有人做、人人有事做’，目的是向改革要动力，为集团更好、更快发展服务。”李希勇总结道。
　　
　　在机构设置方面，兖矿集团实现了层次分明、管控有序，划分了总部、专业公司和矿处单位3个管理层次，明确了各层级管理定位，界定了各层级责权体系。同时，相应的管控措施也得到了优化，集权有道，分权有序。
　　
　　该加强的加强，该削弱的削弱，成为兖矿集团推进改革的一个总体原则。大部门体制改革的意义并不是部门合并之后，管辖范围广了，手上的权力更大了，而是通过整合重组机构，部门之间的资源配置进一步优化，更有利于统筹发展。
　　
　　“原来两三个部门共同办理或分工负责的事项，现在只由一个部门负责，这不仅减少了部门和科室间的沟通协调环节，降低了行政成本，还有利于发挥自身组织优势，提高行政效率，也方便基层单位办事，让他们少跑腿、少费时。”一位部门负责人表示。
　　
　　据了解，随着改革深入，兖矿集团也将启动与之相配套的各项措施：针对机制体制改革的复杂性和艰巨性，结合整体改革的系统性和配套性，将出台《集团体制机制优化方案》、《集团总部组织人事改革与实施方案》、《集团薪酬改革与实施方案》等。

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